三、滚动计划及其跟踪的滚动周期

　　滚动计划是我国工程领域常见的一种做法。通常是按照一定的周期进行计划的编制、跟踪和总计划的调整。一般企业的计划周期分为月、周，有的甚至细化到日。周期的长短并没有好坏之分，一般来说，周期越小，反馈时间越短，信息量越大，管理精度也就越高，但同时管理的工作量也会加大，管理成本增加，各部门工作节奏加快。

　　影响确定计划滚动周期主要有以下因素：1、工作的性质。一般而言，距离市场或者生产一线越近，其周期越短；反之，则长。2、管理的水平。管理水平高的企业滚动周期常常短些。3、管理的组织结构。扁平化组织由于管理跨度大，需要经常进行信息交流和沟通，因此滚动管理周期也短些。作为大型工程的业主方，常常需要来自承包商的信息来进行决策判断，因此计划及跟踪的滚动周期应该跟承包商相等或长些。另外，业主方项目管理公司常常采用职能型组织结构，管理跨度不大，滚动管理周期适宜用月或周。

　　在一些特殊情况下如工程赶工、对关键复杂工序的严密控制，有可能会缩短计划及跟踪的滚动周期。例如平时以月计划和跟踪进行管理，赶工时按周制订执行计划并进行反馈。那么这就需要我们的信息系统体现柔性的管理。在“数字轨道交通工程总控支持系统(drtp-pcss)”我们设置了周计划、月计划用户自选机制，满足业主平时及紧急情况下的管理需要。

　　四、授权及其管理

　　大型工程项目的成功建设需要借助大量的外部智力资源，如社会监理、招标代理、项目咨询公司、专业项目管理公司等等，这些专业机构常常代表业主实施对项目的管理。如何对待这些中介机构的工作，这里常常有两个误区：有的业主认为有合同约束，就放任不管，对其工作不闻不问；有的业主虽然请了“外脑”进行协助管理，但对他们缺乏信任，因此，事无巨细，都要自己过问甚至核查，这样做一则使业主自己疲于应付，另一方面也束缚了“外脑”的手脚，使其成为业主的传声筒，甚至是拷贝，无法充分发挥其作用。

　　我们的做法是“大处着手，小处着眼”。所谓“大处”是指相应部分的总目标（成果），阶段目标（成果），这是我们要重点把握的，一旦发生改变就要采取措施。至于具体的实施，我们一开始就要求各代理单位提交详细的实施计划及风险分析，使其成为对应部门计划的子计划。这样就可以看到其具体实施过程也就是“小处着眼”。

　　五、结束语

　　作为项目金字塔上端的少数，业主理所当然的是项目建设的指挥者、组织者，协调者。要管理好大型工程项目，业主应运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息并促进相关单位之间的信息交流，围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织，以相同或相近的节奏运转，实现项目的成功建设和各方利益的“多赢”效应。

参考文献
[1] 中国建设教育协会继续教育委员会 编. 建筑施工网络计划技术. 北京：中国环境科学出版社，1997
[2] 成虎 著. 工程项目管理（第二版）. 北京：中国建筑工业出版社，2001.6

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